Как надо работать (сборник) - Страница 175

175

Переход от отделки рабочих мест и операций к сквозной ленте является следующей ступенью «узкой базы», но ее ограниченность все же сказывается именно в том, что берется именно узкая, сквозная лента.

Опыт работы по этому пути показал, что, к сожалению, эта лента может быть представлена во всей своей резкой отграниченности только на схеме, но не в натуральном протекании потока и отнюдь не в натуральном размещении оборудования. Физическое вклинивание потока в другие потоки, вклинивание оборудования в общий парк станков, вскрытое в процессе работы, привело к тому, что отграничить этот поток в данной обстановке нельзя, нельзя по его исключительной отделке противопоставить и другим потокам. Эффект был получен, установочная бригада скоро почувствовала признательное внимание к своим работам, но этот эффект неминуемо съедался другими неорганизованными потоками, не разграниченными резко от первого, узкого потока. Эту отграниченность нарушало и то обстоятельство, что в малом обслуживании трудно было провести исключительное закрепление этих сил обслуживания за выработанной сквозной лентой и почти совершенно невозможно закрепить за ней резко определенные силы большого обслуживания.

Все же и при этих обстоятельствах значение этого опыта было большое, но уже в рамках решения по пути 2-му, к которому мы теперь и переходим.

На всех предприятиях, где работает теперь ЦИТ, реализовалась наша директива о переходе установочных бригад к оперативно-производственной работе на предприятиях. Эта директива проведена на всех без исключения предприятиях, но, конечно, в различных формах и с различной силой.

Уже само по себе положение установочных бригад по отношению к дирекции установилось как положение контрагентов, а по отношению к предприятию — как ультрафункциональное.

Но эта функциональность усиливалась еще двумя моментами, а именно: установочные бригады работали по обслуживанию, т. е. по функционально помогающим линиям, а не по основным цехам, и силою вещей в своей работе находились в отношениях с функциональными органами предприятия вроде отделов организации труда, отделов организации производства, отделов подготовки производства.

ЦИТ уже давно, еще в тот период, когда он занимался проектированием рабочего состава и подготовкой кадров, дал директиву иметь дело не с функциональными органами предприятия (очень часто дилетантскими), а с главными инженерами, техническими директорами и начальниками цехов.

Надо сказать, что на многих предприятиях это удавалось, но на ряде этих предприятий, в том числе металлургических, директора продолжали передоверять свои отношения с ЦИТ часто «на отзыв» своим функциональным органам.

И ЦИТ, в стремлении побороть свое функциональное положение, дал по всему фронту своих бригад (в машиностроении, в металлургии, в угле, в торфе, в сельском хозяйстве, в автотранспорте) определенную директиву — занимать строго оперативные посты, не останавливаясь перед вхождением в штаты завода. Это и было проведено со всей энергией по всему фронту бригад.

Но здесь получилась определенная дифференциация. На огромном большинстве предприятий, где работал ЦИТ, работники установочных бригад ЦИТ прежде всего заняли посты по малому и большому обслуживаниям циклов в основных цехах. Но на определенной группе предприятий работники ЦИТ заняли оперативные посты и в самих основных цехах: в машиностроении, в металлургии, торфе, сельском хозяйстве и транспорте.

А в пределах возможностей занятия оперативных постов в основных цехах получились два положения: часть работников заняла важные, определяющие посты, но имеющие характер отдельных больших звеньев в циклах. Таково положение в металлургии. Другая часть заняла уже ответственнейшие командные посты типа начальников участков и начальников цехов. Это имеет место на заводах им. Павлова и «Шарикоподшипник».

После длительной проектной подготовки, после оперативной работы в предприятиях по малому и большому обслуживаниям наши начальники установочных бригад оказались в положении тех, кто, по нашему мнению, оказывался глух к нашим предложениям.

И вот в этом-то положении наши работники и сделали большие успехи, засвидетельствованные администрацией предприятий.

Мы имеем огромное количество приказов на предприятиях, что предложения ЦИТ, одобренные и дирекцией и начальниками цехов, не реализуются ни этими начальниками цехов, ни подчиненным им персоналом. В приказах делаются предостережения, порицания, выговоры, угрозы, но все это оказывается мало действующими средствами. Наши работники установочных бригад с грустью и печальным юмором констатируют, что за время их работы на предприятиях, измеряемое несколькими годами, сменилось так много оперативных начальников и даже… директоров, что уж по одному этому приказы могли оказать не такое сильное действие. В то же время устойчивость пребывания наших работников на соответствующих оперативных постах даже в рамках состояния в штатах завода оказалась прочной.

Отметим, что особая прочность оперативного положения наших работников на оперативных постах оказалась как раз в тех предприятиях, где была выдержана постепенность перехода от постов обслуживания к постам командным в основных цехах.

Не скроем, что в то время, когда происходил переход наших работников к оперативной работе на предприятиях, мы имели случаи, когда наши работники, помимо их внутреннего желания, оказывались в роли «затычек», в роли «пожарных» при мелких прорывах; бывали случаи, когда некоторые работники проникались скептицизмом к методической работе. Но это была в большинстве случаев лишь стадия к новому, не столько методическому, сколько к тактическому решению. Тактические вопросы (а иногда даже гораздо уже — вопросы такта) вообще стали доминировать в нашей работе.

175